为什么上岛咖啡从3000多家店到一无所有？

上岛红酒虽抢占市场了国内开红酒店的一席之地，但是却败在对转投店的管理与他们国际品牌的刻画上。

有一种讲法是：成功的红酒，会让客人提高逼格。失利的红酒，只能他们默默地韦尔霍瓦日。

而东齐县失利的，罢了那些会让消费需求者趋而避之，认为在此消费需求反倒会中融新大年薪、low成圣埃蒂安德的红酒。

上岛红酒由陈文敏于1968年在台湾地区创办，经过30年发展，它总算从破烂的小酒馆杂货店走进海外，在海口送出首家海外店。

掘金内地市场，它比麦当劳和COSTA都要快一步棋。在这个极佳的空第四集，2000年左右，很多人第二次去的红酒厅就是上岛红酒。

它的踢法单纯蛮横——对外开放转投，不出10年，在内地就有了3000家店面。

原本功能定位中高档，先下手为强，抢占市场独家代理市场，前景颇佳。怎料冲高回落，韦尔泰宗，一味转投收缩，产品质量下降。

纷乱，企业形象每况愈下。寥寥无几数月，如此非常大的高差，除了他们曾以的上岛红酒可能也是没谁了。

上岛红酒衰败的事例，是为国际品牌商奏响的奏响警钟，也是对餐饮业人的一个提示。

三大毁灭性毁灭性伤，上岛红酒光辉无须！

而今，上岛红酒是城市屌丝和家庭用户最喜欢去消费需求的娱乐场所，没有之一。

即便，上十七世纪，在才刚享用到对外开放政策丰硕成果进入经济高速路发展的内地地区，红酒这个洋玩意儿的普及率并不高，所以红酒厅也自带了一种新鲜和奢侈感。

上岛红酒就在这样一个时机，于1997年进入了内地这个广袤的市场，远远早于麦当劳或COSTA。

缺少同行业竞争者的上岛红酒一家独大，在最好的时机，抢占市场了非常大的市场。

可以说，在九十年代时，许多人第二次进入红酒馆，踏进的就是上岛红酒的门槛。

所以，短短七年时间，依靠拓展转投店，挂着上岛红酒招牌的店面在内地达到3000数家。

遗憾的是，如此的光辉成绩并没能持续下去。

究其原因，几大毁灭性伤不可不说：

1、转投模式单纯粗野，无后期服务

2、管控体系不规范，转投商各自为政

3、股东内讧、缺乏长期战略

4、丑闻缠身

上述几大毁灭性伤致使国际品牌生命力消耗殆尽，失去了口碑的上岛红酒，又何以应对外部来自同行业竞争者的严峻挑战？

毁灭性伤一：只管收转投费，缺乏服务支持

上岛红酒的转投模式很单纯，仅仅收取初次转投费以及后期续约费。

在短期转投费的利益驱使下，股东们为了迅速获取资金，大肆拓展转投店数量。

在这样的模式下，上岛红酒收取了转投费用后就基本撒手不管，采取放养制度。

那么，既没有开店选址的调研和指导，也没有中期销售的支持，甚至也没有后期营销数据分析，除了一块上岛红酒的金字招牌，缺乏创业经验的转投商只能靠他们摸索前行。

例如，很多想要开红酒店的创业者，首先考虑的是他们的红酒店要有特色——要有文化主题，要在环境、菜品、音乐、装修等方面下功夫。

的确，这些要素都很关键——做得好，会让消费需求体验更加舒适，增加黏性；无功无过不会扣分；但要是做得差了，轻则人气流失重则砸了招牌关张撤店。

但是，你要知道，它们都是附加项。很多人似乎都会忘记一点，一个红酒店，最重要的当然是做好红酒。

连红酒都做不好？零分拿好，远走不送。作为国际品牌商，上岛红酒当然积累了大量经验，但是如果不将这样的经验分享给转投者，创业者没有人带领，要摸爬滚打地走过多少弯路才能踏上康庄大道？

上岛红酒的转投方式简而言之就是：给钱就行！国际品牌收取初次转投费和后期续约费，转投店面独立核算、自主经营。

早些年，初始转投费20万~30万元/年，还有5~6万元/年的转投管理费。

初期筹备，需从总部进货，价格比市场上贵一半。总部也会派驻经理、厨师，工资又转投店支付。经营中遇到问题，也可向总部求助。

很多老板以为开这么个店，逼格高、赚钱容易、经营也轻松。但是，事实情况呢？

对于开店而言的第一个重要项目——选址，总部并没有指导；员工培训，老早就停了；经营支持，聊胜于无；食材采购，后来放任不管。

也就是说，你每年几十万买的就是一块招牌。到底怎么经营，基本全靠他们摸索。

难怪刘强东曾说：五年之内全国几千家上岛红酒，转投不用去选店、培训，只收转投费。这种商业模式有违消费需求者利益。

总部光顾着他们收钱，对于店面不予运营支持，很多老板连本钱都没收回来，店就开不下去了。

关店看起来亏的只是转投商，即便国际品牌方该收的钱都拿到了，而且还有大批人在转投的来路上。

可是长远看来，店面经营不好，国际品牌会受损，转投商也就越来越少了。

毁灭性伤二：缺乏严格而统一的国际品牌管控标准

由于领先于竞争对手进入内地市场，上岛红酒顺风顺水地做大做强。

但，林子大了什么鸟都有，能力参差不齐的转投商们现在上了同一条名为上岛红酒的船。

作为船长的国际品牌商，就该筛选一下船员的体格，培训他们的航海技能。

只有步调一致，动作统一，才能保证航行时大家的力量能用在一处，不至于跑偏。

如果没有一套标准而严格的转投管控制度来实现标准化、统一化，那么过度自由发挥的枝叶，只会白白浪费掉国际品牌这颗大树的养分。

比如，上岛红酒的国际品牌功能定位在中高档商务会谈，而一些转投商看到其他行业本土化做得风生水起，就蠢蠢欲动地想要进行尝试。

一个国际品牌，进行本土化经营的策略需要谨慎评估和制定，稍有不慎就会失之千里。

然而，上岛公司并没有关注到这样的异动，或者说，他们也没打算费心来管这事。

于是，上岛红酒慢慢变质——有的店，红酒产品质量上乘，环境舒适；有的店面乌烟瘴气，喧闹嘈杂。

原本中高档商务会谈娱乐场所变成了地方炒菜和抽烟打牌聚会的地方。甚至一些店面颇有创意地提供了麻将桌供客人搓麻……

Excuse me?

俗话说一颗老鼠屎，坏了一锅汤。而没有管辖和约束，任由转投商自由发展的国际品牌，又会出现多少颗老鼠屎呢？

即便，对于转投商来说，上岛红酒的国际品牌只是他们抱的大腿——一块借以吸引消费需求者的招牌。

因此转投商们只关心他们的利润，至于维持国际品牌口碑所需要投入大量精力去控制的红酒产品质量、装修风格、服务水平，那不在他们的关心范围。

转投商自扫门前雪，损害的其实是他们赖以生存的国际品牌的整体形象。

当企业形象下降，自然会带来利益的损失。但上岛红酒的股东们正忙着打他们的小算盘，也无暇顾及为一些转投商做培训和后期指导。

特许转投需要管控一个度，公司治理、组织架构及硬件、店面的精细化管理都要跟上。

而上岛红酒始终在吃国际品牌的老本，没有明确的国际品牌规划和重新功能定位，呈现出的是末路态势。

毁灭性伤三：股东内讧，掏空国际品牌生命力

可能是因为生长在和平年代，上岛红酒并没有产生忧患意识。

铂澜红酒学院创始人齐鸣则就曾指出，上岛红酒过于依赖成功的前期转投模式。

由于缺乏居安思危的战略思想，公司股东并没有齐心协力地为应对之后竞争者的挑战做出准备，反倒早早的为多分一杯羹打起他们的小算盘。

这也直接导致了对转投商的向心力和凝聚力不足，使其成为一盘散沙。

另外，股东们在他们分管的商业区域内，借助经营上岛红酒国际品牌的经验上创办新国际品牌，升级转投模式。

专注叫板打擂和为自家拆台的子国际品牌——两岸红酒、迪欧红酒、欧索米萝红酒、法牧牛排红酒和UBC红酒等与上岛红酒在同一领域直接争抢同样的消费需求群和市场。

中国烹饪协会国际美食委员会秘书长许萌曾对媒体表示，股东纷纷自行创办红酒国际品牌，可以理解为他们无须看好上岛红酒这个国际品牌。

忽略了管理这个国际品牌生存的核心，上岛红酒早晚会因为目光短浅、脏乱差的转投把他们夹死。

丑闻频出，不少老板躺枪

国际品牌日渐西山，伴随不少店面歇业，储值卡无法兑现、消费需求者声讨现象在各地频繁上演。

如前所述，各店面自主经营，总部并未授权转投店卖预付卡。一旦出现消费需求纠纷，总部和其他店面都没有义务协助解决。

对于不明就里的消费需求者而言，A店倒闭，成百上千的钱就这么打水漂了？心有不甘，客人只好找到挂着同样招牌的其他店面。

各转投店与总部是单线联系，这个店面的卡都无法在另外一个店面消费需求，遑论帮其还债！

可是，吃了哑巴亏的消费需求者总归心有怨恨，对于国际品牌失望透顶，甚至迁怒于其他店面，导致其他店面名誉受损，生意每况愈下，老板真可谓无辜躺枪。

更有店面爆出强制消费需求，比如在西安一家上岛红酒，客人消费需求了38元的红酒，结账时被被告知收取50元。

服务员解释本店人均最低消费需求25元，而且当客人要求开具发票时，店家以系统有问题拒绝了。

这样接二连三的丑闻，不仅损害了国际品牌方，更是伤害到每一个转投商家啊！

市场下沉，五六线城市钱景如何

在一二线城市颓势已然，上岛红酒似乎做了战略调整，逐渐下沉到三四线城市，不仅布局新疆地区，还在五六线的县级城市开店。

虽说一线城市的消费需求方式会影响二三线消费需求者，但国际品牌势能渐弱的上岛红酒靠市场下沉，能否另辟新天地还有待观望。

除了下县城，上岛红酒集团还加备胎，推出法牧牛排红酒和 UBC coffee。

此外，值得一提的是，在上岛红酒店办的储值卡并不通用。之前曾有消费需求者因转投店跑路储值卡无法使用与上岛公司发生纠纷。

对此，甘先生解释说：合同里面规定公司不约束转投店的经营，储值卡只能是单店他们办，公司对此睁一只眼闭一只眼，其他店是不能通用的。

但不少消费需求者表示，上岛红酒在办卡前并未向消费需求者提示店面之间不能通用。

末路态势凸显管理短板。

中国食品商务研究院研究员朱丹蓬指出，转投有两个渠道盈利：一个是转投费，另外一个是食材的采购。如果上岛红酒的转投店有自行采购权而不是总部集采，说明其转投体系已经失控。

近年来，麦当劳、COSTA等外资红酒国际品牌大举进军中国市场，数量红海引申出了价格、运营以及店面管理等问题。

在朱丹蓬看来，上岛红酒近几年始终在吃国际品牌的老本，没有明确的国际品牌规划和重新功能定位。

此外，上岛红酒的消费需求人群与麦当劳、太平洋红酒等出现重叠，当其他国际品牌不断完善服务及店面管理的时候，更加凸显了上岛红酒的管理短板。

红酒行业高速路收缩的年代已经过去，行业的替代者也有很多。上岛红酒走到今天，在中国市场已经呈现末路态势了，朱丹蓬说，特许转投是市场快速收缩的方式，但现在的问题是如何管控这个度，公司治理、组织架构及硬件、店面的精细化管理都要跟上。

红酒业研究员、铂澜红酒学院创始人齐鸣认为，前期转投模式太过成功，让上岛红酒过于依赖国际品牌转投这一模式，从而陷入了船大掉头难的窘境。

上岛红酒并非没有展开自救的机会。红酒时间创始人李伟此前表示，首先，商务模式或者休闲模式的功能定位需要清晰。

其次，近年来国内红酒消费需求持续上涨，转投重心可以逐渐转向三四线城市。

两个转投国际品牌，功能定位精致、中高档，但店面数量还很少。